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関西ペイント　代表取締役社長　石野博氏

　全分野でグローバル展開　パートナーと戦略共有

　――中期３カ年経営計画で、グローバル化の加速ということが掲げられていますが、その具体的な活動について教えて下さい。

　これまで新興国を中心に、いろいろなところに布石を打ってきました。新興国といっても全部の国を細かくカバーするわけではなく、大きく７極に分けています。このうち２極は日本を含む先進国で、あとの５極は中国、アセアン、インド、中東、アフリカです。この５極は基本的にその中の核になる国をベース拠点とし、そこからの周辺への進出や拡大展開をこれからも進めていきます。
　新興国は現在、経済成長がスローダウンしていますが、逆にこれはチャンスとも言えます。ほぼグローバル全体をカバーできる体制ができており、各極ごとにベース拠点があるので、極ごとにそのエリアの動きをウォッチしています。トルコでの建築塗料メーカーの株を取得もその一例ですし、アフリカでも、東アフリカや西アフリカでの参入展開を目指しています。
　それに加えて、欧米も視野に入れています。加えて、今までの自動車と建築主体指向から、工業用や防食、自動車補修など全分野でのグローバル展開を目指します。これは戦域が伸びきったということではなく、自社で持っている事業の強みや可能性を出していくだけです。

　――もともと日本でラインアップしているものを、今後展開していこうとしているわけですね。

　モディフィケーションは必要ですが、その知見はありますから、どんどんやっていきます。パートナーもおりますので、戦略を共有して展開を進めていけばいいわけです。例えば、インドは市場が大きいですし、現地の事業体制もしっかりしています。そうしたなかで防食用、自動車補修は本格的に事業をやっていませんでした。実力は十分ありますから、現在、展開を進めているところです。中東も同じで、こうしたことがグローバル化の加速の一つの切り口ということになります。
　グローバル化と収益力と、あとはグローバル経営基盤の強化という三つの方針があります。基盤拡充はグローバルベースでの効率向上にもつながることであり、これは収益力向上と関係があります。
　そのためにはヘッドクォーターが何の役割を担うのかということを含めて検討していきます。人事やＲ＆Ｄなども日本が中心であったもの日本でやるべきかをよく考える必要があります。例えば、分析機能を各地域で担えばその結果を現地で把握することができます。全部をいちいち日本に持ってきていてはスピードがあがりません。かつ、標準化ができればその効率は一気に上昇します。これは大きなポイントで、方法や言語はもちろん、管理ポイントが標準化されれば、どこで実務やっても同じということになります。こういうことも経営基盤の強化ということになります。

　――確かに分析などをその地域でやることは合理的なことですが、一定の基準がなく、各国がバラバラのやり方では意味はありませんね。

　実際は、各国ではなく各地域単位での実施を目指します。例えばアセアンならマレーシアにセンターを設置して、そこで完結していく。インドなら…

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『塗料報知』2016年7月7日号（4145号）掲載
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